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華為對Google的禁用有何策略?

2019-10-07 14:41:43 來源: 曲高和眾 作者:孟慶祥

前幾天華為在德國發布新手機Mate 30,但官方不能預裝Google移動服務(GMS),后來,有個人專門寫了一篇用戶如何自行安裝GMS的文章,Google升級了軟件,自行安裝軟件的的方法也堵死了。

這個事對華為的海外手機銷售的影響是巨大的,想象一下如果蘋果手機不能安裝微信,蘋果手機在中國怎么賣?

在美國制裁中興之前,我就設想一個問題跟別人交流,如果Google不給我們用操作系統怎么辦?因為在中國Google也掙不到錢,我要是Google就會考慮這個策略。他們說不會的,你想多了。

事實證明,商業競爭猶如戰國時代,所有能致人死地的招法,公司都是有可能采用的,什么背信棄義的事都做得出來,什么不作惡全都不算數的。喬布斯曾經對Google所謂的不作惡就說過,那純屬放屁。我以前也以為Google真不作惡,現在才知道那只是一種塑造形象的高明說法而已。

這個事情的大致來龍去脈是,5月16日美國宣布封殺華為,當晚何庭波怒發“備胎”一文。后來有人說這事純屬意氣用事,你把老美惹毛了,不是人家收拾你更狠嗎?我說這樣重要的消息公司不可能不研究就隨意發出來的。惹毛是一方面,穩住下游的買家、上游的賣家等綜合考慮,顯然是發比不發要好得多。最關鍵的這又不是彈琴退兵,是真有備胎。后來華為又撤下“備胎”這篇文章。第一,這表明華為有點糾結,第二,稍微示弱一點,穩定上游供應鏈的情緒。

6月份,華為又宣布有鴻蒙系統。8月10號,華為宣布裝鴻蒙系統的電視發布,這是一個深思熟慮的策略,如果裝在使用量巨大的手機上,一個不太成熟的系統一旦有問題是災難性的影響。但操作系統這東西不像原子彈秘密研發,爆炸了就成功了。操作系統必須在使用中成熟,驗證其可行性。這個影響力小、沒有比對的產品是最好不過的。所以,華為也不能不宣布,又不能太宣布,因為這種產品需要市場培育成熟。

后來,華為高管在各種場合以及任總接受的很多次采訪中不斷重申,鴻蒙主要面向非手機類萬物互聯。但凡有點考慮都知道這是安撫Google的,假設Google真的給華為用安卓,華為確實會選擇在安卓上穩妥發展,讓鴻蒙成長期盡可能長一些。Google當然心知肚明,表面上為了顯示其不作惡,也聲稱盡力支持華為。實際上,Google很想至華為于死地也是明擺著的,華為也心知肚明,假裝打馬虎眼而已。于是,就發生了Mate 30不能安裝,包括用戶不能私自安裝GMS這件事。

那么,這事如何破?容我慢慢道來。

一、行業的四種內在屬性

農產品基本上沒有品牌的,傳統服務業是很難有規模的。這是農業社會延續下來的基本特征,其實是行業的內在屬性。

到了工業社會,卡耐基的煉鋼廠、福特的汽車、洛克菲勒的石油,基本上都形成了一定程度的壟斷。人們逐漸明白,許多工業品是有強烈的規模效應的,也就是說規模越大、優勢越大,行業傾向于向壟斷或者寡頭競爭的方向發展。

1980年代,哈佛大學的邁克波特也注意到了不同行業的屬性,在《競爭戰爭》中提出了行業天然壟斷和天然分散的概念(也許是在《競爭優勢》中,記不清了)。

到了信息時代,人們逐漸發現了第三種產業屬性,就是網絡性。其實,早在一個多世紀前,AT&T就發現了網絡性的巨大優勢,電話明顯不同于傳統工業品和其它服務,誰的網絡大,誰的優勢就更大。后來,麥特卡夫提出的網絡價值等于節點數的平方就是對網絡價值簡單粗暴的概括。

政府很快就發現,網絡這種優勢很容易讓大者迅速形成壟斷,于是,強行互聯互通用法律的方式搞定。我的網絡雖然小,但你必須讓我能接入你的網絡。這樣的話大網的優勢一下子被削弱了,指數優勢瞬間變成了線性優勢。

互聯網誕生,是一個新玩意。他的最大特點就是業務有無窮多種,有非常豐富的多樣性。因此,大大小小,干各種事的互聯網公司相當多。因為互聯網構建在已經四通八達的電信網之上,具有一點服務全球的屬性,其邊際成本為零,這種特點會造成競爭激烈,所以,免費成為基本特性。

互聯網是先有免費,后來才發現盈利模式。用了十幾年的時間,人們終于整明白,免費吸引的流量猶如實體店吸引的人流一樣具有價值。在此之后,人們搞互聯網不再考慮盈利模式,而是考慮怎么搞流量這個更簡潔的問題。

盡管互聯網公司非常多,應用非常多。可這個行業并不大,到目前全球互聯網總體創造的增值也就4000億美元左右。對比一下其他行業,全球手機大概5000億美元,全球汽車2萬多億美元,全球石油2萬億美元,電信運營收入2萬億美元,中國房地產行業收入大概14萬億人民幣。

互聯網與幾個大產業相比體量并不大,只是影響力大。

盡管互聯網公司眾多,但收入被幾個大家伙壟斷,其中最大的Google占了三分之一,再加上Amazon、Facebook、中國的BATJ、TMDP等幾大公司則壟斷了中國互聯網行業的收入。

這些公司壟斷市場,你可以說他技術強悍,產品牛逼之類的。但真正起主導作用的是他們的商業模式,他們的商業模式最根本的有兩種優勢。

第一,延續電信運營商的網絡優勢。第二,生態優勢。

但互聯網公司和電信運營商的不同在于——沒有監管。

這就好比中國移動可以讓他的網絡他的用戶和聯通、電信不互通一樣,瞬間就會把競爭對手搞死。

曾經的短信前些年還有過這樣的事情,一個拿著非移動手機的用戶由于不能和移動用戶互通短信,氣的把手機扔到了西湖。

這就是網絡優勢的巨大威力。前一段時間,有人動了搞社交軟件的心思,子彈短信、馬桶、閃XX之類的一哄而上,但沒過幾天就偃旗息鼓。原因只有一個,就是都無法和微信互通。假設像電信一樣立法強制互通,微信、FaceBook的優勢瞬間崩塌。

隨著互聯網做大,我預計強制互通這一天很可能會到來,盡管現在人們尚未意識到這個問題。

生態優勢則是互聯網時代特有的產物,最典型的是操作系統。構筑在它上面的各種各樣的應用太多了,這就是所謂的生態。可以說生態優勢比網絡優勢更堅固,所以蓋茨說他這一生錯過最大的生意是手機操作系統沒有搞定,價值4000億美元。

行業的這些內在的屬性說一說好像挺簡單,但面對一個新事物時,你把它整明白絕非易事。還記得共享單車燒掉的幾百億不?風險投資為啥要去瘋狂燒錢?因為當時人們認為共享單車應用互聯網開鎖、管理,互聯網許多應用的網絡優勢自然也會出現在共享單車上面。后來才證明這是一個偽命題。

從過往的歷史看,人們在理解和預知、預設商業模式上都是缺乏天賦的,一個小小的進步或者發現都需要燒很多錢,無數企業犧牲,很多聰明人折戟才整明白一個道理。

其實,互聯網并非所有應用都有很強的網絡效應。早期中國的新浪、網易、搜狐都是新聞類網站,新聞就沒啥網絡效應。

阿里巴巴電商有B2B、B2C、C2C,具有商品品種極其豐富,覆蓋面極廣,隊伍戰斗性強悍的特征,為啥還有京東,后來又出來一個拼多多?最主要的購物的商業模式只是雙邊網路效應,不像微信是多邊網絡效應。所謂雙邊就是賣家多,買家就多,相互加強,這樣就構成了網絡效應。但你在天貓上買,你的朋友在蘇寧易購上買是沒啥瓜葛的。但你卻無法裝一個朋友們都不用的社交軟件。這就是雙邊網絡效應和多邊網絡效應的區別。

Google在移動互聯網之前,只是抓住了眾多應用的一個大顆粒,然后,他在技術和營銷匹配上做的比較好,就賺了很多錢。

后來,他購買了Android,迅速把這個手機操作系統打造成壟斷性的操作系統。從網絡優勢升級到了生態優勢。盡管Google收入的大頭還是搜索廣告,但最堅固的競爭優勢已經是安卓生態了。

二、升維、降維

業界流行降維打擊這個說法,其實并不嚴密。從掙錢和商業模式的堅固性上講,行業分散、規模優勢、網絡效應、生態模式的確是依次升高的,但要說高維度打擊低維度一定很容易這倒未必。行業的屬性是天然的,不會因為高維的進入,它就變成了高維屬性。高維唯有學會低維的方法才能打低維。同樣,低維打高維也需要學會高維的打法。

具有規模優勢的企業進入分散行業照樣無法做大,精疲力盡。具有網絡效應或者生態模式的企業干規模性行業未必可行。Google是科技能力最強,同時具有網絡效應和生態模式的企業,多次嘗試做手機也沒有成功。微軟、Google這種最高維度企業進入社交應用都沒有取得成功,他們并不是錯過了先發時機,事實上,他們做社交應用都很早,尤其是微軟的MSN曾經長時間有很多用戶,還是在移動互聯網時代完全敗下陣來。

理解并適應一個行業、甚至一種應用比想象的困難許多。從案例上分析,即使勝出者也未必真的就很理解他的行業,只是他的做法碰巧適應了自然選擇。安迪·魯賓率領幾個人就把Android搞出來了,后來干手機干各種事情再也沒有了當初的靈感和運氣。小米運用所謂的互聯網思維干手機,遇上了幾個工業模式的硬漢,照樣搞不定。隔行如隔山盡管是農業社會行業不多的時期總結出來的經驗,在行業眾多的今天仍然具有深刻的意義。

華為手機遇到的問題不是降維打擊的問題,而是釜底抽薪,用釜底抽薪法,Google也很容易被搞死,比如德國或者隨便哪個國家搞一個墻,不允許用戶接入Google,他就死翹翹了。而實際上歐盟用的方法就是通過不斷的罰款上一個特別的稅,因為他們具有壟斷優勢,掙錢太容易了,變相的多收稅也是應該的,對比一下煙草行業稅率遠高于其他行業就理解了這么做的合理性。

中國歪打正著,這么多年的墻策略,讓中國在信息服務行業構筑了完整的、競爭力強大的生態,這是非常幸運的。有一個比較大的遺憾,BATJ、TMDP都是窩里斗的區域性公司,并沒有有效的延伸到全球。世界的信息行業就是中國+其它,其它全在美國公司手里。好在我們的人口眾多,市場巨大。在這個區域市場,即使最強的兩家基礎生態公司完全和我們鬧翻,我們也不怕了。

在我看來,華為在搞規模優勢這塊已經是全球頂級,但如何搞網絡效應,如何搞生態建設尚未顯示出對這個模式的深刻理解。在企業網,盡管講黑土地、種莊稼啥的,我覺得還停留在意識形態及樸素思考層面。尚未顯示出在操作層面高效、可行的辦法。

華為多年前做數據庫,做操作系統,說明這個公司有無比的憂患意識或者是野心。但華為也沒有想到美國出手這么狠,競合對手這么兇殘。這也是對的,因為料事如神諸葛亮只是小說塑造的人物,大家混戰、競爭,對手每招都讓你想到,這是不可能的。

華為手機活著、活的不錯是沒問題的,因為我們有完整中國生態、巨大的市場份額以及華為終端人數較少等幾大特點。

對于華為手機而言,如果被打成了一家純中國公司,在他們看來就是失敗。怎么破局呢?

華為在Mate 30上推出了自己的生態系統HMS,軟件兼容性、數量等均不是問題,問題是幾個頂級的大型應用不跟你兼容,不讓你安裝,這怎么辦?華為再牛逼也無法突破一個個粘性極強、網絡效應明顯的應用。

三、一種可能性

我們換個思路,假如你是第三國,是英國、德國或者日本,你互聯網應用和IT生態完全掌握在別人手里,會不會如鯁在喉呢?

一個大國沒有自己的汽車、飛機等傳統工業品的痛是比不上沒有自己的互聯網應用的。互聯網應用雖然不是一個大產業,卻是一個各行各業都使用的基礎產業。一旦別人跟你翻臉,不讓你用這些東西咋整?

在過去,我這樣說會被認為是杞人憂天,有病。現在美國已經展示了這個手段,斗爭這種東西到了一定階段無所不用其極。

世界上,只有美國、中國有自己的全套信息服務,第三方怎么辦?以國家為單位,市場太小、技術能力不行、沒有承接的公司,無力建立自己的互聯網服務。

如果我們把中國互聯網服務整個都給他們,比如阿里、騰訊在歐洲建立公司,然后都給他們,這個方案是不是對他們有吸引力?我們這樣操作的底層邏輯是這個地方反正也不是我的,不是從自己身上割肉,這個是有可能的,只是在操作上、方法設計上相當有難度。

如果我不是美國,也不是中國,是一個發達國家。我現在就要想辦法通過法律的手段維護我的互聯網服務安全,這個事情中國也是可以幫助出一些主意,想一些辦法的。

另外一種可能性就是靠創新去磕,一旦歷史機遇來臨,也不一定就不行。看看過去,微軟的Windows Phone比Android早了整整十年,MSN風靡一時,不都煙消云散了嗎?QQ在手機上的地位也被騰訊自己的微信取代了,“QQ沒犯錯誤,唯一的錯誤就是太老了”。馬化騰這個話說的真好。在風云變化、波詭云譎的時代,老經常是一種最大的錯。

但產品的老化和生物變老的自然規律是不同的,產品變老是因為競爭,生物變老是自身原因。華為對工業品怎么樣打敗領先者、怎么樣建立起來規模有非常深刻的認識,這種認識不是一種顯式知識,而是潛藏在行動和方法上的隱形知識。從邏輯上講,隱形知識缺乏讓人迅速懂、迅速傳播的效率,但另一方面,正是因為它是隱形知識才不容易被競爭者知曉和仿效。華為在工業品的思路,用最簡單的詞語描述就是爬坡戰略。

但在網絡效應產品和生態模式產品上,用華為熟悉的爬坡戰略恐怕不可行,不知道華為是否意識到了這一點。網絡效應產品、生態產品需要的奇思妙想,奇思妙想的基礎是天才,以及天才對市場需求,對人群、對技術應用的深刻洞見。舉個例子,眾多大大小小的公司做短視頻,大型互聯網公司都做了不止一款短視頻,殺出來的是誰?先是快手,在快手市場力那么強大的情況下,抖音一夜之間就爆紅了。淘寶系、京東這么厲害,拼多多利用自己的對市場的洞見,更深刻的理解手機購物和計算機購物的區別,硬是奪下了一個巨大的市場。最新的包裹數據顯示,拼多多的包裹數量達到了淘寶系的1/4~1/3,我用人間奇跡來形容這樣的事件。

克魯格曼形象的把中國經濟稱為流汗經濟,把美國稱為靈感經濟。其實,華為的爬坡戰略就是流汗戰略,就算是手機創造了奇跡,其軌跡還是流汗戰略。但愿華為未來能夠領悟什么是靈感戰略。工業經濟都是流汗經濟,倘若華為不能領悟這一點,我看打高維對手是很難的。

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